因此，宋志平決定帶領行業摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你只有解放全人類才能解放你自己。”
于是，中國建材確立了推動水泥行業聯合重組，成為一家全球性公司的發展路徑。
徐州戰役底定中聯水泥
如今，中國建材已是世界最大的水泥生產商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。
2006年，海螺水泥(16.53, 0.05, 0.30%)開始進軍徐州。狹路相逢，兩家企業開始了激烈競爭。當時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產線則有些相形見絀。
盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業甚至都以低于成本的價格對外銷售。
中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合?在認真思考并做了實地調研之后，宋志平決定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。
實際上，海螺水泥也很想早日結束這種惡性競爭局面。
經過十多次談判，中聯水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當于中國建材上市第一次融資金額的一半。
在中國水泥乃至任何一個行業的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。
徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統一采購，整合營銷，成為當時全球七條萬噸線中經濟技術指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報。國資委亦認為，此次重組有效提高了產業集中度和企業競爭力，實現了技術升級，避免了惡性競爭。
應該說，這是宋志平所講的水泥行業協同效應，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發了宋志平通過聯合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業的信心和決心。
“三盤牛肉”成就南方水泥
汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經典案例，但那次會面略帶些偶然因素。
中聯水泥在淮海經濟區縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。
張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一家國企，后來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發展速度很快，幾年間產能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。
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